Essentiële vragen voor succesvol ondernemen 2.0

Een impressie van de presentatie van Boris Franssen: Introductie business modelling & Strategie


In zijn presentatie op 5 april 2018 zoomde Boris Franssen in op een aantal verschillende onderwerpen en stappen die organisaties kunnen doorlopen om (Cultureel) te gaan ondernemen. Er bestaat geen klip en klare handleiding die bij elke organisatie past maar er zijn wel stappen die voor elke organisatie relevant zijn te doorlopen. 

Ondernemen 2.0 Wat is dat en wat betekent dat voor de culturele sector? 
Veel culturele instellingen hoppen met kortlopende middelen (projectsubsidies) van project naar project en dat staat het ontwikkelen van een vergezicht of stip op de horizon in de weg. De fundamentele vragen (van Peter Drucker) zijn: 

•    Wat waren we voor organisatie?
•    Wat voor organisatie zijn we nu?
•    Wat worden we voor organisatie als we op dezelfde voet doorgaan- zonder iets te veranderen?
•    Wat willen we voor organisatie worden over bijvoorbeeld 3 a 4 jaar?

Uiteraard moet bij het beantwoorden van deze vragen de context van de organisatie worden betrokken: een analyse van de sector en de algemenere politieke, sociale, technologische en economische ontwikkelingen. Kern van de zaak is: hoe zijn en blijven we relevant en hoe kunnen we ons onderscheiden van andere instellingen? 

Leidend voor organisaties moet niet de geld- maar de missievraag zijn: hoe kunnen we onze missie-impact optimaliseren? Dat betekent niet dat je een geheel nieuw businessmodel hoeft te lanceren (zie in Ondernemen 2.0 bijvoorbeeld de Van Gogh Experience) het kan ook gaan om het verbeteren van je huidige model. Om misverstanden te voorkomen: het geld, oftewel de brandstof voor je missie, is uiteraard ook van belang, zonder €’s is er waarschijnlijk ook geen missie. Maar het geld moet niet het startpunt voor de ondernemer 2.0 zijn bij het maken van zijn plannen.

Het concreet maken van je toegevoegde waarde en ambities leidt tot heldere plannen, een duidelijke uitvoeringsorganisatie en als gevolg daarvan ook (meer of toekomstbestendigere) financiering.

1.0 Ondernemer 2.0 Ondernemer
Missie en daaronder allerlei projecten Duidelijke rode draad: groter plan/idee
Bijziend Verziend
Organisatie-autisme Hypersensitiviteit voor/inzicht in sector
Business as usual Terra Incognita (fixatie op non-customer)
‘Meespelen’ Unieke, onderscheidende positie
Bestendigen wat ‘is’ ‘Next big thing’ (S. Jobs)
Traditioneel non-profit management Public value management (M. Moore)
Waan van de dag Portfoliomanagement
‘Duizend bloemen etc’/alles voor iedereen Focus, bepaalde klanten heel blij maken
Sub-optimale impact Vliegwiel (verdiepen/bestendigen)
Managers/uitvoerders Managers, ondernemers en dromers
Gefragmenteerde benadering Holistische benadering (consistentie etc.)
Eilandjes Gecoördineerde actie (R. Rumelt)
Middle of the road-profiel Herkenbaar profiel/branding
Instabiele mix/sterk accent op korter lopende/moeilijk vernieuwbare bronnen Focus: vernieuwbare/langer lopende financieringsbronnen
Lage risicotolerantie Hoge risicotolerantie


Bron: Presentatie Ondernemen 2.0, 5 april 2016.

 


Business Canvas:
Maar hoe doe je als (kleine) organisatie dit alles? Boris Franssen geeft aan dat het invullen van een Business Canvas een goed hulpmiddel kan zijn. Door de vragen in een dergelijk model te beantwoorden loop je als organisatie vanzelf belangrijke bouwstenen langs die in Ondernemen 2.0 aan de orde komen. 
Zoals: waarom zijn we precies op aarde? Waarin willen we precies voorzien en voor wie? Wat maakt ons bijzonder? Wat hebben we allemaal nodig om dit uit te voeren en welke financiers kunnen daarbij worden betrokken?

Hieronder is een voorbeeld opgenomen, geïnspireerd op het pilotproject dat meer dan 10 jaar geleden de basis vormde voor het huidige Leerorkest, een voorbeeld uit Ondernemen 2.0.


 
Voorbeeld Business Model Canvas Leerorkest - Gebaseeerd op het Lean Canvas Model & Businessmodel Canvas (Osterwalder & Pigneur)

Om het canvas in te kunnen vullen zijn er diverse subvragen die je jezelf kunt stellen: gaan we continueren of verbeteren wat we al doen? Gaan we meer ondernemen en ons op het nog onbekende gebied van ‘Terra incognita’ begeven? Betekend dit concreet dat we ons huidige business model doorontwikkelen of totaal vernieuwen?

Essentiële vragen om te beantwoorden:
Wat is mijn urgentie en intrinsieke motivatie? En wie zijn mijn concurrenten? NB: vat concurrentie niet te beperkt op, je concurreert misschien ook met de bioscoop, Netflix en ander vrije-tijdaanbod. 
Kijk ook goed naar de context waarbinnen je organisatie actief is: wat zijn de ontwikkelingen binnen de sector en de meer algemene politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen?
Ook het in kaart brengen van de politieke situatie is van belang, welke onderstromen spelen er, wat zijn de uitdagingen en mogelijkheden precies in mijn gemeente?
Ook een goed zicht hebben op je stakeholders (bijvoorbeeld partners en fondsen) is van groot belang, zeker om ze ook mee te kunnen nemen in je gedachtegang en doorontwikkeling.  

Een ander fundamenteel aandachtspunt: vaak wordt er vergeten te onderzoeken wat nou precies de behoefte van het publiek is: past mijn activiteit wel bij de behoeftes van mijn publiek en andere stakehoders? Hier onderzoek naar doen is tamelijk cruciaal en verhoogd naast je publieksbereik ook bijvoorbeeld de kans op financiering. 

Marktontwikkeling en strategie:
Een goed beeld van de markt is onontbeerlijk. Wat is jou niche, of wat doe jij beter dan je concurrent?
Wat is jou unieke positie of je profiel? 
Waar gaan we organiseren, en waar juist niet? Iedereen bereiken is niemand bereiken. 
Waartoe zijn wij op aarde, wat doen wij en waarom? En wat doen wij juist niet? Boris Franssen vat deze vragen als volgt samen:

•    Wat is onze missie?
•    In welke sector zijn we actief of gaan we ons begeven?
•    Wie is/zijn onze (primaire en secundaire) ‘klant(en)’, welk soort aanbod leveren we?
•    Wat is de onderscheidende propositie?
•    Hoe richten we de uitvoering in zodat die specifiek is gericht op het realiseren van onze onderscheidende propositie?
•    Met activiteiten die bij elkaar passen en elkaar versterken (Porter)

Kritische succesfactoren:
Boris onderscheid een aantal punten die van groot belang zijn voor succesvol business modelling:

•    Is de activiteit herhaalbaar?
•    Is de activiteit opschaalbaar, oftewel is groei mogelijk?
•    Focus: waartoe ben je op aarde
•    Voorkom versnippering met het runnen van een veelheid aan projectjes- zorg dat je focust op datgene waartoe je op aarde bent en waarin je je kan onderscheiden
•    Waak voor: ‘balans-getrut’, hobbyisme & polderen: de gehele organisatie staat achter het doel, maak keuzes en waak voor ‘polderoplossingen’ 

Blijf keuzes maken, steeds opnieuw! Past dit bij onze missie en onze strategie?
Dit hoeft uiteraard niet te betekenen dat er geen nieuwe ideeën uitgevoerd kunnen worden. Wel moet steeds de onderlinge samenhang nauwlettend in de gaten gehouden worden. 

Waarom?
Het gevolg van een helder business model is dat de organisatie ook een meer geoliede machine wordt, iedereen in de organisatie begrijpt wat het doel is, waarom de organisatie op aarde is en voor wie er precies georganiseerd wordt. 

Met een haarscherp beeld van de eigen missie en strategie en een consequente focus kan een organisatie steeds beter worden in wat ze doet. En komt als het goed is een vliegwiel op gang.
Belangrijk is om hierbij een lange adem te hebben en koers te houden, niet steeds te wisselen van activiteiten en de tijd geven aan het ontwikkelen van de koers.
Maar, hiervoor is geld nodig. En vooral ook toegang naar langlopende middelen. Alleen van projectgebonden inkomsten afhankelijk zijn kan riskant zijn en de ontwikkeling en bestendigheid van de organisatie compromitteren. Ga hierover ook in gesprek met fondsen en andere financiers, laat zien wat je ambities zijn en hoe je zou willen toewerken naar een toekomstbestendig financieringsmodel.

Maar hoe dan?
Voor het uitwerken van een business canvas is niet in elke organisatie de tijd of kennis aanwezig. 
Meer en meer fondsen investeren ook in capacity building- oftewel: in het ondersteunen van organisaties bij het versterken van hun organisatie. Door organisaties zelf advies te geven of de mogelijkheid te bieden gebruik te maken van een extern adviseur.
 
Afsluitend: Wat is je droom? 
Zoals Boris Franssen zegt: Dit is misschien wel de moeilijkste van alle vragen. Durf je jouw ultieme droom in de vorm van een stip op de horizon te zetten? In de zin van: naar deze organisatie met dit businessmodel willen we ons in een periode van 3 a 4 jaar ontwikkelen? En: werk hierbij vanuit je missie, de gesignaleerde kansen en begin niet bij de €’s (of het gebrek daaraan). Kortom: zet je droom voorop, werk zoveel mogelijk stappen uit, onderzoek je model op haalbaarheid en ga er voor!